суббота, 14 мая 2011 г.

Где водятся маркетологи?

Настя нашла на просторах интернета отличную статью.
Публикую ее полностью.

из практики консультантов компании HR-practice

HR-директор нашего клиента - холдинга, приехав в очередной раз запить проблему чаем к нам, жаловался:
«Крупнейшее пищевое предприятие-холдинг, лидер отрасли. Количество персонала превышает 6000 человек. Работает с переменным успехом, как впрочем, и остальные участники данной отрасли. Существует реальная кадровая проблема – служба маркетинга.
Руководство управляющей компании – ориентировано собственниками на рыночные изменения, поэтому совершает попытку за попыткой реорганизовать «корпоративную культуру старых кадров» зажигательными речами о том, что «мы – предприятие-победитель», что «поднятие корпоративного духа – есть задача каждого сотрудника, а непонимающие могут уйти». При этом руководство организует неэффективные многочасовые совещания, абсолютно упуская из виду существование целей бизнеса. А так как от действий службы маркетинга напрямую зависит увеличение роста продаж и оптимизация портфеля продуктов, то максимально подверженными дерганьям оказались специалисты отдела маркетинга. Специалистов в отдел ищет служба персонала, причем под задачи, поставленные руководством, с трудом находит похожих и… Их всасывает рутина, совещания, постоянно меняющиеся задачи. Им надоедает, они увольняются. Ищем новых. В результате в отделе уже 7 маркетологов, а работа стоит. И что с этим делать? Менять руководителя? Или искать новых? Мы уже перебрали весь рынок? Где они водятся, нормальные?»

После этого рассказа мы решили помочь.

На состоявшейся «дружеской» встрече, которая длилась около 5 часов, с директором компании мы выяснили, какие цели он ставит перед службой маркетинга. Цели, что и говорить, были очень размытыми. Потому что директор отчасти понимал, что от работы маркетинг-отдела зависит рынок сбыта и сам сбыт. Вот и возлагал вперемешку сбытовые, производственные, PR-цели на специалистов. Заявку на новых сотрудников отдела формировал сам, считая своего маркетинг-директора и HR-а далекими от глобальных задач компании. А они уже устали пытаться понять чего же хочет ТОП.
К чему же мы пришли в результате общения с директором.

Перед департаментом маркетинга стоят такие цели:
Увеличение и расширение каналов сбыта продукции компании не менее 11,2% (Цель всегда должна быть привязана к численным показателям).

Из чего существуют следующие задачи:
  • Анализ существующих сегментов рынка с целью выявления возможностей насыщения продуктами компании.
  • Анализ долей рынка компании и компании-конкурентов для расширения доли рынка компании и, соответственно, уменьшения конкурентных долей.
  • Анализ потребностей для формирования портрета клиента компании.
  • Обработка информации о возможностях производства для покрытия «доли рынка».
  • Формирование актуального «портфеля продуктов» для каждого сегмента рынка, с учетом «портрета клиента» и возможностей производства.
  • Анализ и формирование оптимальных путей продвижения продуктов компании.
  • Мониторинг ценообразования компании и компаний-конкурентов.
  • Разработка и формирование «бренда» компании/ее продуктов: от корпоративного стиля до упаковки продуктов.
  • Разработка и проведение промо-компаний по продвижению продуктов компании.
  • Анализ эффективности маркетинговых мероприятий.

Сформировав более четко цели и задачи маркетингового отдела (согласитесь с такой целью и такими задачами проще отслеживать их выполнение и понятнее, какой персонал нам нужен), мы перешли к диагностике самого отдела маркетинга.
В отделе маркетинга к моменту начала диагностики, после описанного периода текучки, размытости задач состояние и состав персонала было следующим:
- руководитель департамента маркетинга (задачи не определены, ответственность размыта). Состояние нервное. Ключевая фраза: «Я не могу все тянуть одна», при этом в отделе 7 сотрудников, из которых:
- маркетолог-аналитик (формирование финансовых отчетов, составление презентаций на многочисленные заседания).
- маркетологи 5 человек (реклама, промо-акции, аналитический сбор информации по торговым точкам, работа над стилем и упаковкой нескольких товарных групп)
- пресс-секретарь (формирование имиджа компании).
Распределение обязанностей было нерациональным. Т.к. на аналитика сбрасывали делать презентации для всего, ввиду того, что остальные просто не понимали на чем расставлять акценты. Маркетологи были мало на производстве, но часто в торговых точках, чтобы сочетать маркетинг с мерчандайзингом (выкладкой товара), вместо того, чтобы делегировать это торговым агентом. Да и сама начальник отдела впрягалась во все, не делегируя это подчиненным, ввиду того, что не верила в них, и не умела делегировать. Понимание и навык делегирования мы проверили простыми тестами, уточняя вопросы в разговоре «по душам»:
Делегирование – это передача задач и соответствующих полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за выполнение задачи

Проверив делегирование, и выявив, что 3 человека из отдела попадают во вторую категорию, а остальные в третью, мы порекомендовали пройти тренинг по развитию навыков делегирования сотрудникам данного отдела и перешли к проверке профессиональных компетенций.
По расчетам целей, стоящих перед отделом, исследованиям задач и формированием профиля сотрудника под стоящие задачи, мы увидели, что оптимальный состав отдела будет следующим:
Руководитель департамента маркетинга.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Стратегическое планирование деятельности компании в сегменте маркетинга и продвижения.
  • Развертка целей маркетинга.
  • Организация и курирование проектов – маркетинговых мероприятий.
  • Организация рабочих групп по продвижению продуктов компании.
  • Расчет, оптимизация, согласование бюджета маркетинговых мероприятий.
  • Работа с персоналом департамента маркетинга: развитие, обучение, стимулирование.
  • Подготовка отчетов для ТОП-менеджмента компании.
Маркетолог-аналитик.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Сбор внутренней информации о продуктах компании.
  • Мониторинг отчетов и презентаций маркетологов продуктовых групп.
  • Сбор информации о сегментах рынка, долях компании, возможностях расширения долей.
  • Подготовка форм для оперативного сбора информации.
  • Обработка полученной информации.
  • Подготовка аналитических отчетов для департамента маркетинга и ТОП-менеджмента компании.
Экономист департамента маркетинга.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Расчет стоимости маркетинговых мероприятий и оборачиваемости средств.
  • Аналитика конкурентного ценообразования.
  • Составление бюджета по продукту.
  • Расчет ожидаемой прибыли и рентабельности по продуктам.
  • Подготовка отчетов для сотрудников департамента маркетинга.
  • Подготовка экономических отчетов и документов в ответ на запросы внутренних служб компании.
Бренд-менеджер.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Мониторинг брендов, представленных на рынке.
  • Анализ предпосылок создания/актуализации бренда.
  • Анализ информации о потребителях и требованиях сегмента рынка.
  • Разработка и последующая корректировка стратегии продвижения бренда на рынок с учетом мероприятий предложенных маркетологами и менеджерами по рекламе и PR
  • Организация профессионального консультирования потребителя о качестве и свойствах продукта
  • Организация разработки модели бренда.
  • Прогнозирование и анализ продаж
  • Выявление неудовлетворительных параметров продукта, требований к улучшению продукта от потребителей и передача данной информации в производственный, технический, конструкторский и вовлеченные отделы.
Маркетолог продуктовой группы (3 человека).
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Анализ оперативной информации по продуктовой группе: отзывы потребителей, конкурентные продукты, акции, стратегии.
  • Разработка моделей продвижения продуктовой группы.
  • Подготовка и проведение маркетинговых мероприятий.
  • Mystery Shopping.
  • Проведение опросов с целью сбора информации о потребителе и продукте.
  • Подготовка презентаций по продуктовым группам и результатам маркетинговых исследований.
  • Разработке, организация рекламных мероприятий по продвижению продуктовой группы.
  • Выявление неудовлетворительных параметров продуктовой группы, подготовка информации для передачи в заинтересованные отделы.
  • Создание и актуализация баз данных по продуктовым группам и потребителям.
Менеджер по рекламе и PR.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Воплощение общей стратегии продвижения продуктов компании
  • Продвижение образа, символики и идеологии компании
  • Написание пресс-релизов, имиджевых и рекламных текстов
  • Контакт со СМИ
  • Организация всех рекламных акций в рамках бюджета: от рекламно-сувенирной продукции до размещения стендов на выставке и рассылке.
  • Организация разработки рекламного дизайна

Количество персонала при таком распределении обязанностей не увеличивается, но нагрузка оптимизируется, а также появляются сотрудники, ответственные за процессы внутри бизнес-процесса в департаменте маркетинга.

После такого распределения обязанностей мы перешли к тестированию профессионального соответствия и, если какая-то компетенция (при соответствии минимум 60%) была неразвита, предлагали серию обучающих мероприятий/семинаров/тренингов, которые в оговоренное время должны развить данные компетенции при условии практического внедрения полученных знаний.

Итак, какие же профили компетенций будут соответствовать данным функциональным обязанностям.

Начнем с руководителя. Еще раз посмотрим на его функциональные обязанности.
Руководитель департамента маркетинга.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Стратегическое планирование деятельности компании в сегменте маркетинга и продвижения.
  • Развертка целей маркетинга.
  • Организация и курирование проектов – маркетинговых мероприятий.
  • Организация рабочих групп по продвижению продуктов компании.
  • Расчет, оптимизация, согласование бюджета маркетинговых мероприятий.
  • Работа с персоналом департамента маркетинга: развитие, обучение, стимулирование.
  • Подготовка отчетов для ТОП-менеджмента компании.
Основными для него являются планирование, организация работ, проектов и эффективная работа с персоналом департамента. Если данные обязанности будут выполняться посредственно, то результативность работы всего департамента будет стремиться «к нулю».
Необходимые компетенции:
Навык проектного менеджмента. Базу навыка получают при обучении проектному менеджменту. Развить до уровня компетенции можно постоянным участием в проектах. На старте, как член проектной команды. Впоследствии, набираясь опыта, как проектный менеджер, куратор проекта. Данный навык нарабатывается в компетенцию еще и при наличии индивидуальных характеристик: нацеленность на результат, аналитический склад ума, организованность, тайминг (внутреннее ощущение временных рамок и приоритетов).
Навык управления персоналом малых групп. База закладывается при посещениях тренингов, семинаров по управлению персоналом, чтении профессиональной литературы. Развивается в процессе накопления практического руководящего опыта. При связке с первым навыком – навыком проектного менеджмента, опыт начинает появляться на этапе работы в проектной команде. Из индивидуальных характеристик, необходимых для выработки данного навыка: коммуникабельность, экстравертированность, интуитивно-логическое восприятие.
Навык делегирования полномочий. База – развитие понимания принципа делегирования при беседе с руководством, психологом, коучем. База навыка делегирования полномочий не закладывается на тренингах. Требуется авторитетный специалист, который объяснит принципы распределения заданий и ответственности, снимет чувство тревоги «я отдам, а меня подсидят». Усиливает и развивает данный навык – навык проектного менеджмента. А также постепенное выделение своих наиболее сильных сторон, проводимое с максимальной искренностью. Индивидуальные характеристики: нацеленность на результат, организованность, интуитивно-логическое восприятие.
Навык ведения переговоров. Первоначальная база – тренинг. Чтобы дать структуру переговоров, методы работы с выявлениями потребностей, с возражениями. Также огромным подспорьем будет тренинг публичных выступлений, риторики и… продаж. В процессе проведения переговоров данный навык развивается до компетенции. Индивидуальные характеристики: коммуникабельность, экстравертированность, речевая грамотность.
Навык проведения презентаций. Желательно чтобы базой были занятия по инструментам создания презентаций. Не помешают тренинги по сбору и обработке информации, работе с выявлениями потребностей и возражениями.
Навык разработки бюджета маркетингового отдела. Тренинг по бюджетированию и практика, практика, практика.
Навык сбора и анализа маркетинговых данных. Эту базу закладывают образование в сфере маркетинга и развивают практика и конференции, семинары, профессиональные форумы и общение, общение с практиками, готовыми делиться опытом, который хочется внедрять.

Кейс целесообразно подобрать такой, который покроет несколько компетенций. Оптимально: навык проектного менеджмента, навык сбора и анализа маркетинговых данных, разработки бюджета и делегирования полномочий. В качестве примера:
На рынок необходимо вывести новый продукт «Сдоба-Кекс». Составить приблизительный бюджет. Определить целевую группу потребителя. Оформить в виде проектного задания и распределить зоны ответственности персонала и приблизительный объем работ. Расписать по пунктам маркетинговую стратегию вывода на рынок данного продукта.
Сотрудник с наличием развитых навыков начнет решение данного кейса со стратегии выведения продукта на рынок. Отметит контрольные точки, одной из которой он обозначит определение целевой группы потребителей. После напишет, кто ему потребуется в данном проекте, и за что будет отвечать каждый участник. Вариант бюджета должен быть представлен или оговорен им в двух вариантах, своими силами и с привлечением специализированных агентств с указанием ориентировочных цен. Данный кейс можно использовать и при подборе и при оценке по компетенциям.

Из остальных сотрудников рассмотрим:
Маркетолога-аналитика.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Сбор внутренней информации о продуктах компании.
  • Мониторинг отчетов и презентаций маркетологов продуктовых групп.
  • Сбор информации о сегментах рынка, долях компании, возможностях расширения долей.
  • Подготовка форм для оперативного сбора информации.
  • Обработка полученной информации.
  • Подготовка аналитических отчетов для департамента маркетинга и ТОП-менеджмента компании.
Профиль компетенций:
  • Навык сбора и обработки информации.
  • Навык работы с базами данных.
  • Навык организации целевых исследований.
  • Навык работы с документооборотом маркетингового отдела.
  • Навык проведения презентаций.
  • Навык работы со специализированными программными продуктами.
  • Индивидуальные характеристики:
  • Образование – маркетолога, аналитический склад ума, организованность, опытный пользователь ПК, грамотность.
Маркетолога продуктовой группы.
Основные функциональные задачи и обязанности:
  • Анализ оперативной информации по продуктовой группе: отзывы потребителей, конкурентные продукты, акции, стратегии.
  • Разработка моделей продвижения продуктовой группы.
  • Подготовка и проведение маркетинговых мероприятий.
  • Mystery Shopping.
  • Проведение опросов с целью сбора информации о потребителе и продукте.
  • Подготовка презентаций по продуктовым группам и результатам маркетинговых исследований.
  • Разработке, организация рекламных мероприятий по продвижению продуктовой группы.
  • Выявление неудовлетворительных параметров продуктовой группы, подготовка информации для передачи в заинтересованные отделы.
  • Создание и актуализация баз данных по продуктовым группам и потребителям.
Профиль компетенций:
  • Навык подготовки и проведения маркетинговых и рекламных мероприятий.
  • Навык проведения переговоров
  • Навык работы с базами данных.
  • Навык проведения презентаций.
  • Навык обработки информации
  • Навык документооборота
  • Индивидуальные характеристики:
  • Коммуникабельность, ориентация на результат, живое воображение, речевая грамотность.

Получив данные профили, мы оцениваем состояние нынешнего персонала, и… либо обучаем его в недостающих направлениях, либо идем с профилем на внешний рынок… предварительно осмотрев свою компанию, к примеру, методом Интранет-рекрутинга.

Хотим сказать, что результатом этого сотрудничества стал прирост эффективности работы департамента на 7,3% за три контрольных месяца (по выбору генерального директора 2 худших +1 лучший). Заменили 3-х сотрудников, остальных переместили внутри отдела и обучили.

Автор: Волох Анастасия
http://www.trn.com.ua/articles/2353/

воскресенье, 6 февраля 2011 г.

SWOT анализ для стратегического планирования.


SWOT анализ это действительно мощный инструмент, используемый в стратегическом планировании. Качественно проведенный SWOT анализ позволяет реально оценить позиции компании и разработать действенные шаги по упрочению этих позиций.

Кто участвует в проведении SWOT анализа
Довольно распространено мнение, что SWOT анализ должен проводить исключительно специалист по маркетингу. И он может это сделать. В той же мере, в какой его проведет менеджер по продажам или секретарь. Поэтому для проведения качественного SWOT анализа нужны представители (а крайне желательно - руководители) всех подразделений компании. Обосновать это зачастую не просто, но действительно необходимо - иначе многие аспекты деятельности компании окажутся просто неучтенными. Маркетолог вряд ли владеет детальной информацией о износе складского оборудования или, скажем, о финансовых потоках.
Поэтому повторюсь:
В проведении SWOT анализа для стратегического планирования активно участвуют руководители ВСЕХ подразделений.
Маркетолог сам по себе может проводить SWOT анализ. Но только для своих внутренних задач - при анализе продукта, рекламной кампании и т.д.

Как провести SWOT анализ
Нам понадобятся маркер, флипчарт, отключенные мобильные телефоны и несколько часов рабочего времени.
Первый этап SWOT анализа достаточно прост - необходимо расписать сильные (S) и слабые (W) стороны компании, а так же возможности (О) и угрозы (Т) из внешней среды. Это - важно:
Сильные и слабые стороны касаются исключительно компании (внутренние факторы), возможности и угрозы затрагивают исключительно внешнюю среду (внешние факторы). 
Иногда в возможности и угрозы добавляют и внутренние факторы, но, на мой взгляд это делать не нужно, поскольку внутренние угрозы и возможности как раз и исходят из возможностей и угроз внешних, а так же из сильных и слабых сторон компании.
Сама процедура первого этапа SWOT анализа сводится к заполнению таблички, состоящей из 4 ячеек:


Заполняется по принципу - что придет в голову. Обсуждать написанное будем потом. Перед тем как приступать к заполнению следующего квадрата, обязательно просмотрите - все ли подразделения внесли свою лепту в заполнение предыдущего и все ли вы записали сами по своему подразделению.
Важное условие заполнения - честность! 
Очевидно, что труднее всего это условие выполняется при рассмотрения слабых сторон. Старайтесь - признанная слабая сторона уже практически наполовину исправлена :)
Кроме того, нужно стараться формулировать свои мысли максимально четко.
Избегайте двусмысленных, неточных и сильно пространных формулировок
Все что вы пишете, должно быть понятно например, тем людям, которые не присутствовали при проработке SWOT анализа. Никаких формулировок типа " оптимальное соотношение цена/качество", "хороший менеджмент", "издержки" и т.д. 

Для того, что бы первый этап был завершен с максимальной эффективностью - продумайте и запишите заранее - что именно будет включать в себя описание сильных и слабых сторон по каждому  подразделению.

По итогу у вас будет заполненная таблица, которую, собственно, пришла пора проанализировать и выделить ключевые моменты с которыми компания будет работать в ближайшем, обозримом будущем. Как это сделать, я опишу в одном из следующих постов.

пятница, 28 января 2011 г.

Вопросы по организации Hall-test (холл теста)


Вопрос с форума:

Как лучше проводить холл тест? На что обращать внимание при проведении, спасибо.
Немного поделюсь своим опытом организации и проведения hall-test. Работая  в  исследовательском бизнесе, я провел их около дюжины и могу порекомендовать следующее:

Во первых - уделите внимание месту проведения hall test - оно должно находиться в людном месте, на пересечении различных трафиков - идеальный вариант - на дороге от/к метро в спальных кварталах и в центре. помещение должно быть просторным, респонденты не должны мешать друг-другу.

Особое внимание нужно уделять рекрутерам которые набирают респондентов - часто именно они и являются "слабым звеном". Обязательно проводите "мини-интервью" с согласившимся на интервью респондентом - проверяйте правильность заполненного скрининга - один/два заданных вопроса часто помогают отсеять неадекватных респондентов.

Контролируйте работу интервьюеров, меняйте их минимум 2 раза в день - при высокой интенсивности это действительно тяжелая работа и под действием усталости они могут начать халтурить - например, пропускать вопросы.

Следите за квотами! Если рекрутеров больше 4 - часто сложно отследить их возможные махинации с квотами.

По возможности, при сложном отборе набирайте людей заранее. Метод "снежного кома" зачастую показывает высокую эффективность.


*hall test (холл тест)- это метод маркетинговых исследований, на которых тестируются продукты, рекламные ролики, запахи, звуки, вкусы и прочее. Метод подразумевает высокое количество проведенных интервью за сжатый промежуток времени. Достигается это за счет одновременной работы большого количества интервьюеров и рекрутеров.

** рекрутеры - специально обученные люди (с) :)) которые договариваются с потенциальным респондентами об интервью и проверяют его соответствие заданным критериям (пол, возраст,  интересы, сфера деятельности и.д.)

*** "снежный ком" метод поиска и подбора участников исследования через знакомых, через знакомых знакомых, через знакомых знакомых знакомых и т.д. :))  Используется при поиске труднодостижимых респондентов или при специфических исследованиях. Например когда нужны владельцы автомоек или когда проводится, скажем, исследование рынка каминов.

суббота, 11 декабря 2010 г.

Разработка плана маркетинга

Наконец-то наша компания добралась до прописания всех бизнес-процессов. Плановый срок окончания работы над прописанием и внедрением - 1 год. Лично мне очень хочется вложиться в этот период. 
Вчера у нас состоялась первая встреча по разработке бизнес-процесса, непосредственно касающегося работы нашего отдела - разработки плана маркетинга на год. Результатом трехчасовой встречи стала блок-схема по бизнес-процессу, названного "разработка маркетинговой стратегии" и описывающая процесс годового планирования.


В самом процессе разработки и согласования принимает участие довольно большое количество сотрудников. На этапе сбора информации задействованы аналитический и финансовый отдел, генеральный и коммерческий директора, на этапе анализа и разработки директор по маркетингу, аналитики и бренд-менеджеры, на этапе согласования - коммерческий, генеральный и финансовый директора. Запланированный срок реализации бизнес процесса - 1,5 месяца, из которых месяц это сбор и анализ информации и две недели непосредственно разработка самого плана.
Этот процесс является инициирующим для ряда других процессов и, в принципе, является базисом для годовой работы отдела.
В общем, со второй половины декабря приступим к разработке такого документа для обоих существующих направлений а так же для нового, третьего, направления.

пятница, 10 декабря 2010 г.

Награды, подарки, лояльность и другие плюшки


Деньги - это чисто "гигиенический" фактор для сотрудников отдела маркетинга. Зарплата должна быть такой, что бы человек просто чувствовал себя комфортно и не смотрел по-сторонам в поисках работы на +10% к зарплате.
Основными же мотивирующими факторами являются карьерный и профессиональный рост, уровень ответственности, успешно выполненные задания а так же поощрение и одобрение результатов работы.

Вот как раз поощрение и одобрение часто выпадают из поля зрения как непосредственного руководителя, так и руководства компании. И, канун Нового Года, предстоящий корпоратив, вполне нормальный повод вспомнить о заслугах сотрудников и выделить их достижения.

Тут могут быть два подхода:
  1. При наличии в компании четких KPI, измеримых показателей, отлаженных бизнес процессов все просто - определяем сотрудников, внесших наибольший вклад в рамках проекта/подразделения/компании и награждаем. Обычно в таких компаниях уже заранее известны все номинации и есть понимание, каких именно результатов нужно достичь сотруднику, чтобы победить.
  2. Если компания "постсоветского" типа или просто не большая, то здесь вклад сотрудника может быть оценен исключительно экспертным путем со стороны руководителей. Для этого руководителями выбираются из своего отдела "лучшие из лучших" и дальше  их "лучшесть" определяет директор или собственник компании на основе показателей  самого сотрудника или отдела. Тут уже номинации создаются под персоналии, а не продумываются заранее.
Что касается самих подарков, то тут простор для творчества. У нас в компании принято дарить сертификаты на покупку техники или туристической путевки. Плюс небольшая настольная статуэтка, символизирующая достижение сотрудника.

Ну важно понимать, что самое важное в награждении это не подарок, не награда - самое важное - официальное признание заслуг конкретного человека. Это очень сильный мотивирующий фактор, пренебрегать которым крайне неразумно.